Personalentwicklung

Was heisst Personalentwicklung?

Mit Personalentwicklung ist in der Regel der Prozess der gezielten Weiterentwicklung von Mitarbeitenden durch spezifische und systematische Personalentwicklungsmassnahmen gemeint. Weil damit letztlich auch das Unternehmen als Ganzes positiv beeinflusst werden soll, macht es in der Regel Sinn, wenn Personalentwicklung abgestimmt wird mit den zentralen Zielsetzungen der Organisationsentwicklung.

Seit einigen Jahren wird zudem der englische Begriff «Talent Management» meist als Synonym für Personalentwicklung verwendet. Genau genommen schliesst Talent Management auch das Recruiting mit ein, während Personalentwicklung sich auf die entsprechenden Aktivitäten ab dem Eintritt eines Mitarbeitenden bezieht. Umgekehrt ist Talent Management insofern nur ein Teilbereich von Personalentwicklung, als hier ausschliesslich die Förderung von besonders talentierten Mitarbeitenden – sogenannten High-Potentials – im Fokus ist, während sich Personalentwicklung grundsätzlich auf die ganze Belegschaft bezieht.

Wozu Personalentwicklung?

Neben der Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolgs gibt es eine Reihe weiterer Ziele, welche mit einer systematischen Personalentwicklung verfolgt werden können. Davon profitieren sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeitenden – eine klassische Win-Win-Situation für beide Seiten.

Ziele der Personalentwicklung für Unternehmen

• Soziale und persönliche Qualifikation der Mitarbeitenden aufrechterhalten und weiterentwickeln (zum Beispiel Selbstmanagement, Empathie, Konfliktfähigkeit, emotionale Intelligenz und Achtsamkeit)
• Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber sichern und steigern
• Fachliche und methodische Qualifikation der Mitarbeitenden aufrechterhalten und weiterentwickeln (zum Beispiel analytisches Denken, Projektmanagement oder Kostenbewusstsein)
• Führungskompetenz der Vorgesetzten weiterentwickeln und sie fit machen für zukünftige Anforderungen
• Potenzielle Nachwuchsführungskräfte erkennen und sie an die neuen Aufgaben heranführen
• Unternehmenskulturentwicklungsprozesse unterstützen durch gezielte Personalentwicklungsmassnahmen

Ziele der Personalentwicklung für Mitarbeitende

• Erkannte Defizite abbauen oder bisher ungenutzte Potenziale als solche erkennen und weiter fördern
• Persönliche Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten verbessern
• Sich im Sinne eines Boxenstopps Klarheit darüber verschaffen, wie es weitergehen soll
• Sich innerhalb des Unternehmens für neue Aufgabengebiete und Verantwortungsbereiche empfehlen

Was muss Personalentwicklung leisten?

Wir sehen insbesondere drei Ebenen, auf denen sich die Personalentwicklung den an sie gerichteten Erwartungen und Anforderungen stellen muss:

Unternehmensziele

Die Geschäftsführung hat den Beitrag der Personalentwicklung zu den übergeordneten strategischen oder allenfalls auch kulturellen Zielen im Blick. Wenn Personalentwicklung hier einen Beitrag leisten kann, wird sie auch längerfristig ihre Daseinsberechtigung sichern können.

Belegschaft

Vorgesetzte wünschen sich motivierte und zufriedene Mitarbeitende, die sich mit ihrem Arbeitgebenden identifizieren und deren Know-how den aktuellen Anforderungen genügt. Nur wenn die Resultate der Personalentwicklung im Betrieb spürbar sind und sich positiv auf den Berufsalltag auswirken, wird man auch in Zukunft Ressourcen dafür bereitstellen.

Mitarbeitende

Mitarbeitende haben ihre ganz individuellen und persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen an die Personalentwicklung. Nur wenn diese genügend beachtet werden und die Personalentwicklung attraktive Angebote zur Verfügung stellt, die auch aktiv genutzt werden, wird man längerfristig Wirkung erzielen können.

Die im Rahmen der Personalentwicklung vielfach ergriffenen Massnahmen führen jedoch nur selten dazu, dass das Kompetenzniveau, die Motivation und die Bindung an das Unternehmen nachhaltig steigen. Der Grund liegt darin, dass Personalentwickler:innen seminaristische Bildungsangebote in den Mittelpunkt stellen, statt Mitarbeitenden durch die Förderung ihrer individuellen Kompetenzen dazu zu verhelfen, Herausforderungen eigeninitiativ meistern zu können.

Mit schöner Regelmässigkeit wird gleich zum Beginn des Jahres der Seminarkatalog herumgereicht – heute freilich vielfach in digitaler Form. Die Mitarbeitenden müssen sich daraus eine bestimmte Zahl an Seminaren herauspicken, um die intern vorgeschriebene Anzahl an Weiterbildungstagen vollzubekommen. Selbst wenn der Katalog so gut ausgearbeitet ist, dass er für einen Grossteil der Belegschaft halbwegs passende und interessante Angebote zu bieten hat, werden diese dadurch in standardisierte Lehr- und Lernprozesse gezwängt, die auf die Bedürfnisse der Einzelnen nur selten eingehen.

Dabei ist längst wissenschaftlich erwiesen, dass in Seminaren vermitteltes Wissen von den Teilnehmenden zu unter zehn Prozent umgesetzt wird. Während sich die Seminarleitung und die Personalabteilung damit brüsten, dass die Teilnehmenden auf dem obligatorischen Feedbackbogen zum Grossteil den über beide Backen grinsenden Smiley angekreuzt haben, werden die Mitarbeitenden bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis im Stich gelassen, was zu eben jenem bescheidenen Nutzen führt, der im Übrigen in keinem Verhältnis zu den Kosten steht. Da muss es doch noch etwas anders geben.